Beste RSS-abonnee,

ik heb mijn weblog overgebracht naar de homepage van mijn website www.guidothys.nl.  Inclusief al de voorbije blogposts, overigens. Deze website gaat dus over enige tijd uit de lucht.

Wil je je abonneren op mijn weblog op de nieuwe locatie? Klik dan op de link hierboven: de RSS-knop zie je rechts bovenaan.

Met vriendelijke groeten,

Guido Thys (over en out)

CustomerThink is een op zich aardige weblog met heel veel goeie ideeën over het creëren van klantwaarde.
Wat niet betekent dat de bloggers niet af en toe de plank compleet mis slaan.
In een bijdrage van 1 november beklaagt Cheryl Hanna zich over het totale gebrek aan service bij Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen. Terecht. Haar oplossing luidt echter: alle medewerkers moeten getraind worden.

Dit is uiteraard complete onzin van de meest gevaarlijke soort.

De zaken waar passagiers (en overigens de meeste klanten van andere bedrijven) over klagen, zijn immers zo basaal dat iedereen ze wel kent en onder de knie heeft.
Zo moeilijk is het niet om beleefd te zijn. Iedereen kan zich wel afvragen of hij/zij zelf geholpen zou zijn met de net geboden oplossing. Even vragen of je  verder nog iets kunt doen vergt geen academisch diploma. Kortom: de dramatische  paradox van klantgerichtheidstrainingen is dat ze mensen “vaardigheden” willen bijbrengen die ze al lang bezitten. Omdat er kapitalen in om gaan -die veel beter besteed zouden kunnen worden aan het creëren van andere waarde- zouden ze strafbaar gesteld moeten worden. 
Klantgerichtheidstrainingen zijn een prachtig voorbeeld van workarounds: ze lossen het probleem niet op maar proberen de gevolgen ervan te vermijden.

Het probleem ligt ‘m niet in de afwezigheid van kennis en vaardigheden maar in de kloof tussen weten en doen.
Waarom is die kloof er? Omdat management en leidinggevenden toelaten, nee erger: ervoor zorgen dat ze bestaat. En het verplicht stellen van bepaalde handelingen, zoals zo vaak gebeurt, maakt het probleem alleen maar erger. Het is een workaround om een dysfunctionele workaround heen.
We weten namelijk allemaal dat mensen uitsluitend dingen doen waar ze de zin van inzien. Zinvolle dingen doen we bovendien met plezier.
Organisaties zijn echter alleen maar bezig met producten en diensten (Doosjes) en met de service die eromheen zit (het Doosje+), vaak als ondergeschikt noodzakelijk kwaad dat op het minimaal geaccepteerde niveau gehandhaafd wordt. Waardeproposities op het gebied van de uitstraling (het Doosje++) worden nauwelijks of niet benoemd: het is namelijk vanzelfsprekend dat we vriendelijk tegen, toch? (*)

Maar wat niet benoemd is, wordt ook niet gemeten en dus niet “geregeld” en het gevolg is dat iedere organisatie na een tijdje een traditie gaat ontwikkelen die hen regelrecht een erelidmaatschap van de Klanten Wegjaag Club oplevert.

Kortom: wanneer er in een organisatie iets fout gaat, ligt dan nooit aan de medewerkers maar altijd aan het management. Dat in dit geval nalaat om klantwaarde adequaat te definiëren en daardoor klanten in het ongewisse laten en daardoor medewerkers voor de leeuwen gooit.
Verfoeielijk gedrag dus. Waar geen workaround tegen opgewassen is…

En toch is het allemaal erg simpel: definieer precies hoe de klantbeleving er moet uit zien, communiceer dit aan uw klanten, leg het voor aan uw medewerkers en vraag hen om dit naar eigen inzicht vorm te geven. And take the rest of the year off, zoals ze in Amerika zeggen.

(*) wil u meer lezen over Doosje, Doosje+, Doosje++? Vraag het gratis boekje “Plezier beleven aan 3 soorten klantwaarde” aan, zie onderaan de rechterkolom.

De meeste innovaties zijn “onnovaties”.

Een goed idee is immers nog geen innovatie, en een nieuw product evenmin. Het begint pas interessant te worden wanneer het waarde heeft voor de klanten die dat uitdrukken door er geld voor te geven. Maar het is pas een innovatie wanneer het tot ruilprocessen leidt die waarde leveren voor alle belanghebbende van de organisatie: de klanten vinden het de moeite “waard”, het verschaft werk, het levert geld op en het richt in de omgeving geen schade aan. Sommige producten en diensten zijn vanaf het begin onnovaties, zoals de producten van de meeste start-ups, New Coke, de Hummer, de iLiad en complexe financiële producten om er maar een paar te noemen. Andere beginnen als innovaties en eindigen als een blok aan eenieders been, zoals Windows en vooral Office, bureaucratie en websites. Het enige positieve aan onnovaties is dat ze een prachtig platform bieden voor echte innovaties want ze gieren als hongerige zombies om klantbehoeften heen.

Produceert uw organisatie producten of diensten die geen waarde opleveren?

En “innovatief bedrijf” dus een publieke bekentenis van nalatigheid?

De kreet van het voorbije decennium, gulzig binnengehaald door de politiek, hét onderwerp van gesprek, prijzen, subsidies en collectieve gekte.
Het pleonasme “innovatief ondernemen” is de grootste zombie die in de loop van de voorbije honderd jaar bedrijfskunde geproduceerd is. Ondernemen is het ontwikkelen en in stand houden van ruilprocessen en wanneer de wereld verandert, treden er verschuivingen op in behoeften van klanten. Leveranciers anticiperen/reageren en creëren een nieuw of vernieuwd aanbod, op continu basis.
“Capitalism is by nature a form or method of economic change and not only never is, but never can be, stationary.” Joseph A. Schumpeter

Wanneer ondernemingen inslapen en zich alleen maar concentreren op het exploiteren van hun portfolio ontstaan er lange rijen zombies: producten en diensten die onverkoopbaar zijn en/of voortdurend leiden tot steeds meer irritatie bij de klanten.
Gelukkig is er dan de hype die innovatie heet. Ze is de moeder van alle excuustruzen want plots blijken duizenden andere organisaties eveneens in te teren op hun verleden en suffigheid wordt de norm. Innovatief is hip en hype, en tegelijk een openlijke schuldbekentenis. Toch?

De filosoof Herbert Marcuse is de geestelijke vader van het begrip “repressieve tolerantie”.
Een voorbeeld: in 1968 waren de protesterende Franse studenten met geen waterkanon van de Parijse straten weg te krijgen. Tot de regering besloot hen te complimenteren als een noodzakelijk onderdeel  van een goed functionerende democratie en hen actief om advies vroeg.

Meer over Herbert Marcuse bij Wikipedia.
Download de paper “Repressive Tolerance”(1965) hier (PDF).

Volgens mij is repressieve tolerantie een vaak toegepaste zombietechniek in onze organisaties: weerstand breken door de indruk te geven dat die weerstand een welkome plaats inneemt.
Wie heeft er voorbeelden?

Umair Haque, columnist van de Harvard Business Review betoogt dat het hele economische systeem “des 20ste eeuws is” en dus zo snel mogelijk vervangen moet worden
(http://blogs.hbr.org/haque/2009/07/today_in_capitalism_20.html ).

Of zitten de zombies niet in het systeem, maar in de bedrijven en organisaties (vandaar: Zombie Business)?

Of beide? Voorbeelden?

Op TED 2010 in San Diego hield Philip Howard een vurig pleidooi voor het vereenvoudigen van het rechtssysteem. Zijn bezwaren en oplossingen zijn evengoed van toepassing op organisaties als op de samenleving in het algemeen:

- systemen van regels en wetten zijn  bedoeld om een stabiele situatie te creëren waarbinnen iedereen van vrijheid kan genieten en zich ontwikkelen: door claimcultuur en regelzucht is een en ander echter doorgeschoten en worden ontwikkelen, innovatie en uiteindelijk zelf de vrijheid op een verstikkende manier aan banden gelegd. De enige uitweg is een nieuw respect voor kaders;

- wetten en regels zijn bedoeld voor het nut van het algemene en niet voor het voorkomen van elk denkbaar incident. Een maal een kader gesteld is er daarbinnen geen ruimte voor bemoeizucht:

Control staat haaks op flow.

Hoeveel zijn organisaties gebaat door een gelijkaardige structuur: een strak kader en daarbinnen alle vrijheid?

Sinds enkele jaren (en met name sinds het verschijnen van Competing for the Future van Prahalad) moeten we zo nodig met z’n allen aan het co-maken. Niet dat daar uiteindelijk veel van terecht komt.

Het boek dateert uit 2004 en rond die tijd werd co-makership voor korte tijde de hype van het decennium.  We zijn ondertussen zes jaar verder en het enige wat wezenlijk veranderd blijkt, is dat  het woord een gangbare term geworden is. Nog steeds onderwerp van gesprek, maar weinig of niet van actie.

Hoeveel leveranciers kent u die samen met u producten en diensten ontwikkelen die u op het lijf geschreven zijn? Precies.

Toch kraait de vakpers voortdurend victorie. Met de Lego-website op kop gaat het echter telkens om websites waar klanten –vaak via heel ingenieuze omwegen- suggesties kunnen geven voor nieuwe producten of verbeteringen aan bestaande.

Deze voorbeelden zijn echter evenzeer uitzonderingen als de bewierookte topbedrijven uit de Amerikaanse managementliteratuur: iedereen krijgt het gevoel dat de resultaten binnen handbereik zijn maar slaagt er om een of andere magische wijze niet in om ze zelf na te volgen.

Met veel poeha lanceerde Starbucks in 2008 een website waar klanten verbetersuggesties voor de klantenservice konden indienen. Op twee jaar tijd liepen er meer dan…. 80.000 ideeën binnen. Daarvan werden er, volgens opgave van Starbucks zelf, welgeteld…. 53 overgenomen. Voor de statistici: dat is precies 0,066%. Waarmee het hele project niet meer dan een PR-stunt blijkt, zoals zovele duurzaamheidsinitiatieven. En participaties in andere hypes.

De reden? Heel eenvoudig: co-makership vergt een dermate forse ingreep in de bedrijfsprocessen dat niemand er in de organisatie er iets bij te winnen heeft. Net zoals customer intimacy (zie een eerdere blogpost) is co-makership een gevaarlijke illusie, een zombie die leveranciers zowel als klanten voor de gek houdt.

Al jarenlang is de klassiekemuziekgoegemeente het slachtoffer van haar eigen knullige marketing. Het resultaat was onlangs te lezen in The New Yorker: de belangstelling neemt pijlsnel af.

De onkunde heeft nu ook de rangen van de Radio 4 programmamakers bereikt. Sinds 1 februari is het alomgeprezen Vroeg op Vier vervangen door Van Trigt Tot Negen. Een bijna non-stop muziekprogramma geschreapt ten voordele van een semi-talkshow over actualiteiten dus. Persoonlijke voorkeuren en respect voor het vakvrouwschap van Annette van Trigt daar gelaten is dit een tekstboekvoorbeeld van strategisch geplande zelfmoord die zondigt tegen zowat alle wetten van positionering. Marketingstudenten opgelet:

1. zoek nooit het midden van de markt op
Het midden van een markt is altijd het eerste wat verdwijnt want markten polariseren. Een praatprogramma met klassieke muziek is  vis nog vlees en zit dus pal in het midden. Ik kan het weten, want ik heb er ooit een gepresenteerd.

2. vermijd me too-situaties
Een programma met overwegend muziek is schaars in de ochtend (en niet alleen op klassiek gebied). Op de meeste zenders zitten rond die tijd mensen te blêren die de illusie hebben dat hun mening belangrijk is. Je daar achteraan bij aansluiten slaat nergens op. Weg Paarse Koe-effect.

3. vermijd aanbiedersmarkten
Dé klacht van de 21ste eeuw is information overload. Ga daar dan niet nog eens aan bijdragen en bied mensen oases van rust. Zoek een vraagmarkt.

4. denk niet vanuit je ivoren toren
Productontwikkelingsbeslissingen op je zolderkamertje nemen, al dan niet voorafgegaan door notoir onbetrouwbaar klantenvoorkeuronderzoek, en al dan niet samen met zoveel mogelijk eveneens vervreemde “deskundigen”, is even trefzeker als Russische roulette spelen. Comakership met je klanten is het enige wat nog werkt.

Wanneer de strategische inzichten van de programmamakers oubolliger zijn dan de wensen van het geraniumpubliek waar ze volgens de populaire mythe voor uitzenden, is het einde niet zoek, maar zeer nabij!

Zo, dat moest ik even kwijt. Jammer dat ze mij niet vragen om op de radio te blêren !

Uit een recente twittergedachtenwisseling blijkt dat Customer Intimacy een gevaarlijke zombie is die over onze hoofden cirkelt en onze gedachten benevelt.

Even terug de geschiedenis in: de term kreeg grote bekendheid dank zij het boek “The Disciplines of Market Leaders” van Treacy en Wiersema (1995).Naast Operational Excellence en  Product Leadership was het een van de strategische prioriteitskeuzes die bedrijven moeten nemen willen ze hun markt domineren.Hoewel het boek ongekend verdienstelijk geweest is het  in beeld brengen van deze strategische opties en de gevolgen ervan, klopte er fundamenteel al vanaf het begin geen hout van en is het ondertussen ook al weer achterhaald.

Verouderd

Om met dan laatste te beginnen: heel veel bedrijven realiseren nu zeer intensieve staatjes van Customer Intimacy op basis van een radicale keuze voor Operational Excellence  in de vorm  van een bijna geheel door ERP gedreven bedrijfsvoering. Het landschap van communicatie- en distributiemedia is op enkele jaren tijd zo veranderd dat de voormalige tegenstelling  compleet is opgeblazen.

Misleidend

Ten tweede suggereert de term dat bedrijven zeer intiem worden met hun klanten. Intimiteit is echter maar mogelijk op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Wanneer marktleiderschap al vanaf de titel van het boek het doel is, geeft dit duidelijk aan dat bedrijven niet aan de relatie met hun klanten beginnen op basis van gelijkwaardigheid. Klanten voelen dit maar al te goed aan en de wederkerigheid blijft dan meestal ook uit, of in elk geval van korte duur.

In dit opzicht verschilt een klant-leverancierrelatie niet van een persoonlijke relatie: wanneer je er aan begint met het doel om te gaan domineren, maak je geen schijn van kans (meer).

Omdat een zakelijke relatie nu eenmaal niet helemaal voor 100% overeenkomt met een huwelijk, is er op zich helemaal niets verkeerd aan zelfzuchtige motieven. Klanten zijn niet dom en weten ook wel dat de meeste bedrijven een winstdoel hebben.

Waar klanten zich terecht wél een hernia aan ergeren is het misleidende geblêr dat hun wensen centraal staan en dat zij het hoogste goed zijn. Het is niet waar en dus misleidend. En niet authentiek. En niet duurzaam. En nog een hele resem populaire kreten.

Oppervlakkig

Het grootste probleem met het reduceren van een fundamentele keuze als de omgang met belanghebbenden tot het niveau van strategie, zeg maar het oppervlakkige niveau van de op een na laatste laag verf.

Alsof je eerst een organisatie kunt optuigen en dan vrijelijk beslissen of je voor lean&mean gaat of voor maatwerk. En waarschijnlijk dan ook nog eens om de paar jaar anders. Om dan bij elkaar te zitten uithuilen omdat dergelijke verandertrajecten ALTIJD mislopen.

Wanneer een organisatie er eenmaal is (en dat begint al bij de eerste werknemer die de ondernemer in dienst neemt), valt er weinig of niets te veranderen aan de fundamentele oriëntatie, die is inside out of outside in. Een enkele uitzondering is ook voorradig, dus daarmee is de regel bevestigd.

Kortom

Elke organisatie heeft maar één groot doel: zichzelf in stand houden door middel van ruilprocessen met belanghebbenden.

De onderliggende verhouding tussen deze belanghebbenden (stichting, vennootschap, maatschap, coöperatie) bepaalt wie er in de bovenste la ligt. En overal behalve in een coöperatie is dat NIET de klant. Dus laten we ophouden onszelf en de klanten daarover voor de gek te houden.

Daar is, nogmaals, op zich helemaal niets mis mee, waarschijnlijk integendeel. Maar laten we wel open kaart spelen en tegen de klant zeggen: “Beste klant, wij zijn lekker met onszelf bezig en willen graag ontzaglijk rijk worden. Maar dat kunnen we alleen maar door dingen te doen en maken waar u ons  graag gedurende lange tijd veel geld wil voor geven. Wat kunnen we dus voor u doen?”.

Niks intiems aan. Transparant, eerlijk, iedereen in zijn waarde gelaten. En vooral realistisch en realiseerbaar. Geen zombies meer dus.