De winnaar 2009 wordt zeer waarschijnlijk Ian Morbin, “veiligheids”medewerker in de Londense Underground die een passagier de huid vol scheldt omdat hij met één voet over de gele lijn staat.

up little git”, “little girl” en “let’s sling him under a train” zijn enkele van de commentaren die de (ondertussen ex-)medewerker de passagier naar het hoofd slingert. De man was met zijn arm bekneld in een vorige trein en was zijn verhaal aan het doen, toen Morbin opmerkte dat hij te dicht tegen de rand van het perron stond.
Toen hij dit op een niet al te zachtzinnige manier duidelijk maakte, greep een van de andere wachtenden naar zijn mobieltje en maakte deze opname.
Veel achtergrondlawaai, dus kunt u het verslag ook hier lezen.
watch?v=u804C65q_Jk&feature=player_embedded
Vraag voor werkgevers en leidinggevenden: wat staat er in de functieomschrijving van deze man en hoe verhoudt zich dit tot zijn gedrag? Wie moet er ontslagen worden om dit structureel te veranderen?

Time Magazine in een special:

“Ignore the California whinery. It’s still a dream state. In fact the pioneering megastate that gave us microchips, freeways, blue jeans, tax revolts, extreme sports, energy efficiency [CA's per capita energy consumption index has gone down steadily for the last 40 years while the U.S. overall has gone up], health clubs, Google searches, Craigslist, iPhones, and the Hollywood vision of success is still the cutting edge of the American future—economically, environmentally, demographically, culturally, and maybe politically. It’s the greenest and most diverse state, the most globalized in general and most Asia-oriented in particular at a time when the world is heading in all those directions. It’s also an unparalleled engine of innovation, the mecca of high tech, biotech, and now cleantech. In 2008, California’s wipeout economy attracted more venture capital than the rest of the nation combined. Somehow its supposedly hostile business climate has nurtured Google, Apple, Hewlett-Packard, Facebook, Twitter, Disney, Cisco, Intel, eBay, YouTube, MySpace, The Gap, and countless other companies that drive the way we live.”

Recessies zijn als een stevige storm: alles wat slecht gebouwd is, of door metaalmoeheid of houtrot is aangetast, valt om. De rest gaat gewoon door.

Kortom: ondernemingen die nu in de problemen zitten, moeten de oorzaak zoeken in de periode vóór de zomervakantie van vorig jaar.
Dit jaar is het Jaar van Darwin: survival of the fittest: wie het meest flexibel met zijn omgeving omgaat, overleeft. De rest moet het nog maar even aankijken.
We verlengen het Darwin nog maar even tot 2010 en dan zal het allemaal wel duidelijk zijn.

Dat Klanten Wegjagen een activiteit is die omwille van haar populariteit door de Unesco tot Cultureel Erfgoed van de Mensheid uitgeroepen zou moeten worden, blijkt nog maar eens uit de volgende post uit het weblog van Alan Weiss, een van Amerika’s meest originele marketingdenkers:

I’m waiting in line at the bank. There’s only one person in line ahead of me, and four tellers.

However.

One teller is occupied by a man who is a small business owner doing a transaction, and claiming he did not get enough money back. A second teller is called over to review the situation, while the first one just watches. A third teller puts the “next window, please” sign up while she tends to the obscure paperwork that persists in a computerized world of electronic banking. That leaves the fourth teller, who is taking care of someone who is in training to run with the glaciers.

I say to the person ahead of me: “Down to one teller.”

Her: “Well, I’m not in a hurry, and it’s good to just relax. They’ll get to us when they can.”

Me: “That’s a nice, peaceful attitude, except if you are in a hurry, since some people have schedules.”

Her: “You have to expect these things.”

Me: “You have to expect two tellers to tend to one person and another to close her window while there are people in line?” (More people have now formed a queue behind me.)

Her: “I’m sure there is a good reason for it. You can’t always be efficient.”

Me: “There is every reason to be efficient whenever you can with customers in line who could take their business down the street to three other banks. Isn’t this about customer service?”

Her: “I’ve spent 20 years in retail, and I know that things just happen and the customer has to wait until you’re done.”

Me: “If that’s your attitude, I’m glad you didn’t work 20 years for me in a store that I owned!”

Her: “You can’t understand these transactions unless you’ve been in the position. I’m well versed in retail from the inside, and I know the priorities.”

© Alan Weiss 2009. All rights reserved.

Post from: Contrarian Consulting

Wie schiet er een gat in de volgende redenering?

Tijdens een economische dip/recessie staan omzet en marge onder druk. Hoe kwetsbaarder een bedrijf, hoe meer last het van een recessie heeft.

Dat bedrijven omvallen, heeft dus in se niets te maken met de economie maar met het ondernemerschap en de bedrijfsvoering in de periode ervoor. Een recessie is dus niets meer dan een darwiniaanse schoonmaak.

Hetzelfde geldt ook wanneer producten aan het einde van hun levenscyclus komen, zoals nu het geval is voor kranten. Alleen radicale innovaties kunnen leveranciers (uitgevers in dit geval) van de ondergang redden.

Krampachtig vasthouden aan wat voorbij is en meieren hoe goed het allemaal was, kan dat niet. Journalisten verdringen elkaar in de media om te vertellen hoe kwalitatief hun berichtgeving wel was in vergelijking tot wat andere media anno 2009 brengen.

Ten eerste is die superieure kwaliteit een grove generalisatie en dus een onwaarheid. Ten tweede is een kwaliteitsoordeel waardeloos als je zelf de criteria mag bepalen.

En ten derde zijn die kwaliteitscriteria ondertussen volstrekt verouderd… Zoals Chris Anderson in The Long Tail aantoont, is het niet zo dat nieuws/opinierapporteurs en -makers die niet voor een krant werken, niet goed zijn. Ze komen alleen niet door de beperkingen van het distributiekanaal heen (kranten hebben maar een bepaald aantal journalisten nodig en een beperkt aantal pagina’s te vergeven). Via internet hebben ze nu wel een bereik. Kortom: de totale kwantiteit van informatie is niet zoveel slechter geworden en de kwaliteit is eigenlijk beter. Kortom: einde oefening kranten as we know them. Wat er nu nog op de markt is, zijn zombieproducten.

(P.S. ik heb 20 jaar in diverse functies voor krantenuitgevers gewerkt en de geur van de inkt van de rotatiepersen zal mij nooit loslaten, maar met tranen hou je de wereld niet tegen….)

Gordon Bell, een onderzoekswetenschapper in dienst van Microsoft, beschrijft in het boek Total Recall: How the E-Memory Revolution Will Change Everything hoe de wereld er volgens hem in de toekomst moet gaan uitzien. Al meer dan 10 jaar legt Bell zijn leven digitaal vast voor zichzelf en voor zijn nageslacht. Sensoren op afstand, miniatuurcamera’s en computerchips die in kledij worden verwerkt of zelfs onder iemands huid worden ingeplant zullen het in de toekomst mogelijk maken alles wat we zien, horen en doen op te nemen en in digitale vorm op te slaan. Zo weet Bell dat hij de afgelopen jaren 221.173 websites bezocht, 56.282 fotos nam, 156.041 emails las,… ‘Vergeten’ bestaat in de toekomst niet meer.

1. Stel ik vast dat klantbehoeften sinds het begin van de recessie veranderd zijn? (andere producten/diensten? andere kanalen? andere service? andere prijs? etc.)

2. Bieden wij nog steeds dezelfde producten diensten aan op dezelfde manier en proberen we daar nog steeds dezelfde prijs voor te krijgen?

U voelt hem al aankomen: als uw antwoord op beide vragen (gedeeltelijk) “ja” is, dan hoeven we niet ver te zoeken naar de oorzaak van teruglopende omzet en marges. Wanneer klantbehoeften veranderen, bieden slimme ondernemers andere dingen aan. Als het tijd keert, verzet men de bakens. Oerhollandse uitdrukking, heb je geen Belg bij nodig….

“We hebben het niet zien aankomen” is een zinnetje dat de oplettende lezer terugvindt in ALLE beschrijvingen van bedrijven waar het fout gaat: Wessanen, DSB, Van der Moolen en ga zo maar door. Zelfs de kredietcrisis hadden de experts niet zien aankomen.
Het roept de gewetensvraag op waar de dunne scheidingslijn ligt tussen realisme en het onvoorwaardelijke geloof in het eigen kunnen dat van leiders verwacht wordt.

Daar staat dan tegenover de de publieke opinie steeds meer inzicht eist in de interne keuken om zich vanaf de zijlijn met de bedrijfsvoering bezig te houden. Het lakemansyndroom dus zo’n beetje. Transparantie is het nieuwe toverwoord.

Maar is transparantie niet een brug te ver? Is het eigenlijk niet “helderheid” wat we willen? De verplichting van leveranciers om helder, duidelijk en eerlijk te zijn over alles wat bepaalt hoeveel waarde wij als klant voor ons geld krijgen? En horen wij ons met al de rest niet te bemoeien? En al helemaal niet met organisaties waar we geen belanghebbende zijn?

Of is transparantie de enige manier waarop buitenstaanders organisaties kunnen behoeden voor de gevolgen van hun eigen blindheid?

Op Amazon zijn er 480,881 boeken over leiderschap te koop. Vraag 30 managementguru’s naar hun theorie en je krijgt 31 verschillende antwoorden.

Alle kenmerken van een hype dus.
Stel dat we wereldwijd een enquête houden, zouden we dan een lijst met 480.881 namen van leiders kunnen verzamelen wier (lekker oud voornaamwoord, maar nog steeds het enige correcte meervoud) voorbeeld navolging verdient?
Niet dus.
Conclusie: veel gurugezwets.
is leiderschap in een theorie, model of factorenlijstje te vatten? En waarom is daar zoveel vraag naar?

Tegenstrijdige belangen in organisaties leiden tot discussies en dus tot inefficiëntie. Komt dit door gebrek aan toezicht? Wat kunnen/mogen/moeten aandeelhouders en hun vertegenwoordigers doen?

Yvette Backer gaf in een commentaar op de discussie “Vervreemding” in mijn discussiegroep op linkedIn aan dat ze vaak tegenkomt dat het belang van een eigen business unit niet overeenstemt met dat van de organisatie.
Ik heb de neiging om dit soort situaties te beoordelen als zelfstandig ondernemer, bij wie alles uit de eigen zak betaald moet worden, dus. Geen enkele ondernemer zou dit toelaten, wat leidt tot de conclusie dat zoiets alleen maar mogelijk is wanneer het toezicht faalt.
Blijkbaar is het dus zo dat aandeelhouders (en via pensioenfondsen en beleggingsfondsen: wij allemaal) zich neergelegd hebben bij het feit dat er een zeer behoorlijk percentage inefficiëntie in organisaties zit.
Is dit onomkeerbaar?

Tegenstrijdige belangen in organisaties leiden tot discussies en dus tot inefficiëntie. Komt dit door gebrek aan toezicht? Wat kunnen/mogen/moeten aandeelhouders en hun vertegenwoordigers doen?

Yvette Backer gaf in een commentaar op de discussie “Vervreemding” in mijn discussiegroep op linkedIn aan dat ze vaak tegenkomt dat het belang van een eigen business unit niet overeenstemt met dat van de organisatie.
Ik heb de neiging om dit soort situaties te beoordelen als zelfstandig ondernemer, bij wie alles uit de eigen zak betaald moet worden, dus. Geen enkele ondernemer zou dit toelaten, wat leidt tot de conclusie dat zoiets alleen maar mogelijk is wanneer het toezicht faalt.
Blijkbaar is het dus zo dat aandeelhouders (en via pensioenfondsen en beleggingsfondsen: wij allemaal) zich neergelegd hebben bij het feit dat er een zeer behoorlijk percentage inefficiëntie in organisaties zit.
Is dit onomkeerbaar?