Zaterdag inkopen gaan doen  in een supermarkt waar de caissières/kassiersters met elkaar zaten te kleppen in plaats van oog- en ander contact met hun klanten te maken.

Ergerlijk. Ik vraag me af wat er precies in hun functieomschrijving staat en waarop ze precies beoordeeld worden. Waarschijnlijk niet contact, communicatie en betrokkenheid.
De vervreemding neemt steeds toe!

“Vervreemding” was de term die de econoom/politicoloog Karl marx gebruikte voor “zaken die in harmonie bij elkaar horen maar gescheiden zijn”. Zijn bekendste voorbeeld was dat van de arbeider die vervreemd is van het doel van de onderneming waar hij werkt, het eindproduct waaraan hij meewerkt, etc. en dus niet meer is dan een instrument in de handen van de kapitalist.
Een observatie die 165 jaar oud is, maar nog bijzonder actueel klinkt.

Waar komen we vervreemding tegen in onze organisaties? Wat zijn eigenlijk de oorzaken? En wat kunnen we er tegen doen?

Zaterdag inkopen gaan doen  in een supermarkt waar de caissières/kassiersters met elkaar zaten te kleppen in plaats van oog- en ander contact met hun klanten te maken.

Ergerlijk. Ik vraag me af wat er precies in hun functieomschrijving staat en waarop ze precies beoordeeld worden. Waarschijnlijk niet contact, communicatie en betrokkenheid.
De vervreemding neemt steeds toe!

“Vervreemding” was de term die de econoom/politicoloog Karl marx gebruikte voor “zaken die in harmonie bij elkaar horen maar gescheiden zijn”. Zijn bekendste voorbeeld was dat van de arbeider die vervreemd is van het doel van de onderneming waar hij werkt, het eindproduct waaraan hij meewerkt, etc. en dus niet meer is dan een instrument in de handen van de kapitalist.
Een observatie die 165 jaar oud is, maar nog bijzonder actueel klinkt.

Waar komen we vervreemding tegen in onze organisaties? Wat zijn eigenlijk de oorzaken? En wat kunnen we er tegen doen?

Dit is een test: als het goed is, worden bijdragen aan dit weblog voortaan ook getweet, naar @GuidoThys dus.

Uit succesvolle acties bij BestBuy en JCPenney in de verenigde Staten blijkt dat er een direct verband bestaat tussen optimisme bij de medewerker, betrokkenheid en omzet.

Zo meldde JCPenny in januari dat alle goed presterende werknemers hun baan zouden behouden, ondanks eerdere slechte cijfers. Niet alleen het optimisme steeg, maar ook de zowiezo al hoge medewerkersbetrokkenheid: van 76% naar 80%.

Best Buy heeft een model ontwikkeld om de betrokkenheid van medewerkers structureel te verbeteren en de steeds positieve effecten daarvan op de omzet te meten.

Wat doen wij om het optimisme in onze omgeving te verbeteren? Wie heeft er goede voorbeelden?

Human Sigma is een boek waarin een aantal mythes m.b.t. klanttevredenheid (KTV) nog eens duidelijk op een rijtje gezet worden.
De belangstelling voor KTV is gebaseerd op de nooit bewezen stelling dat we mate waarin een aankoop aan de verwachtingen beantwoordt tot een bepaalde tevredenheid leidt en dat die dan weer tot herhaalaankopen voert. Dit leek logisch, dus moest het wel zo zijn.
Ondertussen staat vast dat KTV wel een voorwaarde kan zijn tot herhaalaankoop maar helemaal niet de bepalende factor.

Waarom houden we dan zo halsstarrig vast aan klanttevredenheidsmetingen?

Tien fatale fouten zijn de oorzaak van dat menig leidinggevende ontspoort. Dit stellen Jack Zenger en Joseph Folkman, consultants en auteurs van `The Inspiring Leader: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate`. Zanger en Folkman voerden twee studies uit. In de ene studie verzamelden ze data van 360 graden feedback van zo`n 450 executives uit de Fortune 500, in de tweede onderzochten ze meer dan 11.000 leidinggevenden.
Het blijkt dat ontslagen en slecht presterende leiders tien generieke tekortkomingen hebben. In de eerste plaats ontberen slechte leiders energie en enthousiasme. Voorts vinden ze hun eigen ondermaatse prestaties accetabel en beschikken ze niet over een duidelijke visie en richting. Ze nemen daarenboven besluiten die door hun ondergeschikten worden gezien als niet in het belang van de organisatie. Deze leiders werken zelden samen en vermijden omgang met collega`s waardoor ze relevante klankborden missen. Daarnaast overtreden ze de regels en procedures die ze anderen opleggen en hebben ze een ingebakken weerzin tegen nieuwe ideeën en verandering.
Hoewel elke leidinggevende fouten maakt, zal de slechte leider niet van zijn eigen fouten leren. Ten slotte ontberen ze interpersonele vaardigheden en zijn ze niet in staat anderen te ontwikkelen.
(http://www.express.be/business/nl/management/tien-fatale-fouten-worden-slechte-leiders-noodlottig.htm)

Is het toevallig dat geen enkele van deze potentiële gebreken afgedekt wordt door een van de prestatie-indicatoren waarop CEO’s traditioneel worden beoordeeld?
Wat kan een organisatie doen die met een dergelijke leider “opgescheept zit”?

Samenwerken aan het nieuwe boek kan ook via de LinkedIn groep “Zombie Business”.

Te verschijnen in 2010 en in volle voorbereiding: het boek dat definitief afrekent met alle onzin en al het gedoe in grote en kleine organisaties.
Zij danken hun bestaansrecht aan hun vermogen om waarde voor hun klanten te creëren. Zoveel mogelijk met zo weinig mogelijk middelen. Op een duurzame, onderscheidende wijze.
That’s it!
Al de rest is onzin, ongein, bezigheidstherapie, carrièregekonkel, grootheidswaanzin, drukdoenerij, sabotage, domheid en nog veel meer.

Met z’n allen glijden we langzaam af naar een toestand waarin het OK is dat 85% van de tijd die we spenderen niets meer met het doel van de organisatie te maken heeft (onderzoek van Mike Hammer). We blijven alsmaar dezelfde kunstjes herhalen hoewel het leven er al lang uit geweken is.

Welkom in het land van de levende doden: organisaties en bedrijven die elk contact met de realiteit verloren zijn.
Ze leveren geen noemenswaardige bijdrage aan de economie, houden alleen de status quo in stand en akkeren maar door…. op weg naar nergens.

Vorderingen, stellingen, opgelaten ballonnetjes en discussies vanaf nu in dit weblog.

Volg mij op Twitter: elke dag nieuwe tips uit de literatuur en uit de praktijk. Hoe creëert ú doorzame, onderscheidende klantwaarde? Ik geef u honderden ideeën!

Verlaag je prijzen en de klanten blijven vanzelf komen! roepen heel wat ondernemers.

We hebben het hier over een van de meest hardnekkige misverstanden uit de geschiedenis van de marketing.

Een prijsverlaging betekent dat we… de prijs van onze producten en diensten verlagen. En dus eigenlijk ook de waarde. Voor iedereen en voor altijd (en dat laatste betekent in de marketing: tot de volgende prijsaanpassing).

Dat is niet zo slim, tenzij onze klanten weten dat dit te maken heeft met een daling van de grondstofprijzen en/of productiekosten.

Ten eerste sturen we de boodschap uit dat de klant in het verleden eigenlijk teveel betaald heeft. En ten tweede komt er vast een moment waarop we de prijzen weer moeten/willen/kunnen verhogen, wat ons niet meteen populair maakt bij onze klanten.

Een promotionele korting is echter per definitie tijdelijk, vaak voor een bepaald segment van de klanten, in ruil voor een tegenprestatie en…. in de beleving afkomstig uit het marketingbudget van de leverancier.

Wie echt anticyclisch denkt, verhóógt dus bij de minste economische ontij de prijzen en tarieven… om vervolgens kwistig en gul met kortingen om zich heen te slaan.

Salespromotiontechnieken kunnen zeker een extra-handje toesteken. Typisch voor deze technieken is dat ze een verkoop- en/of marketinginspanning kunnen versterken door drempels te verlagen. Sales Promotion zorgt ervoor dat klanten in het ruilproces tijdelijk meer ontvangen of minder moeten geven. Hoedanook, het komt er op aan om te zorgen voor “an offer they can’t refuse”, een aanbod dat gewoon te goed is om af te slaan. Welke promotietechnieken we daarvoor precies nodig hebben, hangt af van het nadelige gedrag dat klanten vertonen. Enkele voorbeelden met bijbehorende actie-suggesties:

-          klanten eisen meer waarde voor het zelfde geld: het volume vergroten, meer service geven, aankoopbonnen voor de volgende aankoop bijleveren, etc.

-          klanten kopen minder per order/bezoek: voordelen geven bij aankoop van een bepaald volume, laaggeprijsde aan de aankoop verwante producten voorstellen, etc.

-          klanten plaatsen minder orders of brengen minder bezoeken: orderfrequentie belonen, aan tijd gebonden aankoopbonnen verstrekken, etc.

-          klanten gaan voor een mindere kwaliteit: tijdelijk ons product aanbieden tegen dezelfde prijs als dat van een lagere kwaliteit, maar b.v. op voorwaarde van aankoop van een bepaald volume;

-          klanten gaan op koopjesjacht: prijsvergelijking tussen onze producten en die van de concurrentie moeilijk of onmogelijk maken door het opzetten van unieke en dus onvergelijkbare combinaties, etc.

-          klanten kopen tweedehands: onze betalingsvoorwaarden zo herschikken dat de klant nu een product nieuw kan kopen en een aanbetaling kan doen die overeenkomt met de prijs van een tweedehandsproduct; voor betaling van het saldo bieden we gunstige afbetalingsvoorwaarden, etc.

-          klanten kopen in het geheel niet meer: uitgestelde betaling, gunstige combinatievoorstellen, leasing, huur, etc.

Essentieel bij Sales Promotion is dat het altijd gaat om tijdelijke voordelen. Kortingen in het kader van promotie-acties zijn daarom, in tegenstelling tot prijsverlagingen, onschadelijk.

En tenslotte…. maar dat wisten we al, staan prijzen nooit op zich. Het is altijd de prijs voor iets.

Te allen tijde is het beter om de klant meer waarde te geven voor hetzelfde geld als dezelfde, of zelfs minder, voor een prijsje.

In deze serie van 12 afleveringen kunt u enkele fragmenten lezen uit het boek WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer gewoon doen.

Meer informatie en bestellingen: www.nextnext.nl/wakeupcall

Personeelskosten vormen de factor die het zwaarst weegt op het totale budget van de meeste organisaties. Sommige saneerders lijken echter  wel eens te vergeten dat zonder mensen geen kwaliteit, nou, zelfs geen producten en diensten geleverd kunnen worden.

De grote hamvraag is echter: hoeveel mensen hebben we daar dan echt wel bij nodig?

Bovendien zijn ontslagen altijd synoniem van braindrain en kapitaalvernietiging.

En tenslotte zijn er de aanzienlijke ontslagkosten. Al in 2001 ontdekte Bain & Co dat organisaties om die reden pas na 12 tot 18 maanden de positieve (financiële) gevolgen ondervinden van een ontslagronde. Wanneer de meeste economische problemen meestal al weer achter de rug zijn dus.

Hun onderzoek haalde nog enkele halsstarrige mythes rondom ontslagrondes van hun voetstuk.

Mythe nummer een. 

‘In moeilijke tijden ontslaat iedere organisatie werknemers’. Bevinding van Bain&Co echter: 25% van de Amerikaanse top 500 bedrijven kondigde ontslagen aan, maar dat betekende ook dat 75% geen ontslagen in het vooruitzicht stelde.

Mythe nummer twee.

‘Aandeelhouders zijn dol op ontslagrondes.’ Bain&Co onderzocht de cijfers en constateerde dat organisaties er vaak slechter van af kwamen dan wanneer iedereen gewoon op zijn stoel was blijven zitten. Naast al de redenen van hierboven, vermeldt hij ook nog beschadigd vertrouwen, geknakte moraal en zelfs stress en andere gezondheidsproblemen bij het management.

Mythe nummer drie.

‘Ontslagen zijn allemaal hetzelfde’. Aandeelhouders zien dat anders: sommige rondjes zijn terecht, andere het gevolg van zwak management.

Mythe nummer vier.

‘De conjunctuur bepaalt de werkgelegenheid.’

Alsof werkgevers die op sommige momenten blind aanwerven niet weten dat de kosten vroeg of laat als een boemerang terugkomen.  Het klinkt als de Amerikaanse auto-industrie die na decennia durend wanbeleid bij de overheid gaat aankloppen voor kapitaal om de recessie te overbruggen.

Kortom:  we doen er goed aan om eventuele ontslagen goed door te rekenen, inclusief alle kosten: eventuele onderhandelingstijd met de ondernemingsraad, vergoedingen, juridische kosten, reorganisatie van de achterblijvers, braindrain en werving en selectie wanneer het weer goed gaat. En de mogelijke winst door het slim inzetten van “overtallige” medewerkers.

In deze serie van 12 afleveringen kunt u enkele fragmenten lezen uit het boek WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer gewoon doen.

Meer informatie en bestellingen: www.nextnext.nl/wakeupcall